Quali sfide attendono la società di domani? Quali sono i rischi e quali le possibilità offerte dallo sviluppo tecnologico? Per la rubrica “Futuro da sfogliare” un estratto del libro 10 strategie per l’innovazione di Gabriella Scapicchio, edito da Hoepli.
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Test early, test cheap, test often. Questo è uno degli insegnamenti chiave del libro “10 strategie per l’innovazione”. Entra in qualsiasi Innovation Lab al mondo e vedrai la stessa frase su una parete, una maglietta, uno sticker: fail fast, fail cheap, fail often. È diventato un mantra. Se la citi, fai parte della community. Se non la citi, sei out. Ma se c’è una cosa sulla quale concordano tutti gli innovatori con cui mi sono confrontata nel tempo, è che questo slogan suona bene, ma non basta. Anzi, è controproducente. Come raccontato nella prefazione di “10 strategie per l’innovazione”, il punto non è celebrare il fallimento, ma comprendere davvero cosa lo differenzia dalla sperimentazione.
Perché fallire non è mai cheap. Costa tempo, reputazione, energie interne, denaro, talvolta persino salute fisica e mentale. In certe organizzazioni costa anche carriere. E quindi il punto non deve essere normalizzare il fallimento come gesto eroico, questa è una scorciatoia. Fallire non è cool e i veri innovatori, infatti, non falliscono.
I veri innovatori trovano il modo per affrontare l’incertezza delle innovazioni prima che diventi fallimento, non dopo. Perché la vera sfida non è imparare dagli errori, è evitare di farli. E questo richiede una disciplina che va ben oltre il celebre ottimismo delle culture che “abbracciano il fallimento”.
Certo, per un imprenditore il fallimento è parte del gioco: si decide il rischio, si mette in conto l’errore, si reagisce. È sano. Ma non può diventare un obiettivo né un alibi. C’è un’altra parola che merita molta più attenzione, anche se in azienda suona decisamente meno sexy di altre, come per esempio disruption, ed è ‘sperimentazione’, sempre spiegata nella prefazione del libro come “un’attività continua che produce informazioni e dati e che serve a ridurre l’incertezza lungo il percorso”. Se la pratichi davvero, in sostanza, impari prima e meglio, capitalizzi le lezioni a livello organizzativo e personale e riduci la probabilità di ripetere gli stessi errori. La sperimentazione è il migliore antidoto al fallimento.
Il paradosso di molte aziende che ho conosciuto è che si autodefiniscono aperte al fallimento proprio perché non hanno mai costruito una disciplina della sperimentazione. In questi luoghi, la frase “accettiamo gli errori” diventa l’alibi perfetto con cui nascondere l’assenza di un processo di test serio da un lato e di un linguaggio condiviso per leggere ciò che accade quando, alla prova dei fatti, un’ipotesi cede miseramente, dall’altro.
C’è un altro grande fraintendimento che ci tramandiamo nell’ambiente ed è il celeberrimo 5.127° prototipo di Dyson, citato a profusione nei workshop di mezzo mondo come moderno esempio di perseveranza romantica. Ma quando parliamo del Sig. Dyson ci dimentichiamo di aggiungere che la perseveranza, nel suo caso, non è mai stata sinonimo di caos o tentativi disperati. Sono state 5.127 precisissime sequenze di prove, feedback e correzioni, non escludo che il numero oggi sia ulteriormente cresciuto. Perché la sperimentazione è tale solo se è continua, solo se è un’abitudine.
Perché, dunque, è ancora così difficile portare questa logica nelle organizzazioni strutturate? Perché la pratica richiede eccezioni alle regole, spazi protetti, tempo delle persone, e soprattutto chiede di cambiare il rapporto che abbiamo con il controllo. Questo è un costo, se non economico, sicuramente politico.
Chi fa innovazione nelle aziende passa gran parte del proprio tempo a negoziare consenso e a superare le sindromi del not invented here e del si è sempre fatto così. L’Innovation Manager, da questo punto di vista, è soprattutto un mediatore culturale e il suo compito principale, purtroppo, non è sviluppare la tecnologia, ma far accadere le cose tra le persone, grazie a straordinarie doti di storyteller. La capacità di trasferire innovazione facendola comprendere a tutti i livelli aziendali è l’elemento che più di tutti gli altri la rende possibile. Se è vero che l’innovazione passa attraverso il racconto, allora forse dovremmo smettere di parlare di fallimenti eroici e iniziare a raccontare esperimenti brillanti?
Il fattore abilitante non sarà mai l’ultimo agente AI super performante, il quale non sarà mai adottato da nessuno se la comunicazione interna non sarà prima riuscita a trasferire significato, a creare ingaggio e a costruire una “storia dell’innovazione” in cui l’organizzazione possa riconoscersi. Tool e piattaforme sono solo moltiplicatori, utili quando l’infrastruttura umana è già in piedi. Se manca questa, non può esserci innovazione e, a onor del vero, non può esserci nemmeno fallimento, che è umano, tanto quanto lo è la capacità di sperimentare. Sono le due facce della stessa medaglia, e infatti tanto più la tecnologia accelera, tanto più cresce anche la tentazione di delegare all’algoritmo la responsabilità delle scelte, come sta avvenendo oggi un po’ ovunque. Ma l’innovazione è fatta di visione, di reazione, di comportamenti, di attitudini e per questo è e resterà sempre una questione profondamente umana.
Quindi, test early, test cheap, test often. Perché è qui che si concentra la vera capacità innovativa: nella disciplina della sperimentazione, non nel racconto romantico del fallimento. È il cuore di “10 strategie per l’innovazione”, dove innovatori e aziende raccontano come hanno saputo trasformare questa consapevolezza in pratica, e, non solo hanno ridotto i fallimenti, ma hanno accelerato il loro percorso di cambiamento. Non parlando di fallimenti, ma imparando prima di fallire.